La palabra control siempre ha sido un término poco acepto por la gente del área comercial. Hoy comienza a perder las connotaciones negativas que tenía; durante mucho tiempo no supieron captar su verdadero significado ni la gran utilidad que tiene para la empresa. En la actualidad, está perfectamente aceptado que el control se ejerza en la fuerza de venta, lo que permite evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos, tanto a nivel cualitativo como cuantitativo. Cualquier empresa tiene que tener una meta que alcanzar y un plan a seguir, ahí es donde radica principalmente la actividad que todo director comercial debe desarrollar para poder luchar con ventaja en un mercado altamente competitivo. La planificación comercial, que es una de las funciones más importantes de la empresa y de las organizaciones en general, engloba el proceso de supervisión a través de un sistema consistente en:
• Fijar los objetivos.
• Planificarlos.
• Poner en funcionamiento métodos de control.
Tal y como hemos comentado anteriormente, una de las principales fuentes de información interna que tienen las compañías es su propio equipo comercial, el saber aprovecharlo reportará beneficios casi de inmediato. Por tanto, los mecanismos de control que se establezcan en los diferentes departamentos comerciales de las compañías con óptica de marketing irán encaminados tanto a evaluar las desviaciones producidas en las cuotas fijadas, como en la obtención de datos del mercado. Quizá uno de los factores más importantes en el trabajo diario del vendedor y no aceptado de buen grado sea la organización y planificación de su trabajo. El motivo puede estar en un error de comunicación a la hora de transmitir esta tarea. Consiste en indicarles cómo deben realizar sus funciones, es decir, la utilización del report o informe diario, ficheros, agendas, listados de facturación, rutas y puntos de venta. La mejor cualidad del vendedor es ser organizado, por eso hay que enseñarlo e insistir en ello.
1. Trabajos administrativos
Suele ser costoso acostumbrar a los vendedores a este tipo de funciones, hay que convencerles de su necesidad de cara a la buena marcha del trabajo. Comprende la realización de informes, la parte rutinaria de envíos de información, gastos y entregas de facturas, cobros de impagados, informar continuamente de su localización exacta... Se debe establecer un manual de procedimiento, de manera que todos actúen igual y de forma adecuada a nivel administrativo. No olvidemos que esta actividad supone una de las mejores fuentes internas de información para la empresa. El vendedor es quien vive directamente el mercado. En la actualidad, con la incorporación de las nuevas tecnologías, se ha dado un gran protagonismo a los mal discriminados sistemas de control, ya que con la información que facilitan podemos beneficiarnos de la aplicación de una política de CRM de cara a una mayor competitividad.
2. Establecimiento de objetivos
Cuando la dirección comercial empieza a establecer objetivos, es conveniente involucrar al equipo humano en la realización, ya que al conocer profundamente los aspectos y peculiaridades concretas de su zona nos pueden facilitar una serie de datos interesantes para su ejecución, sólo el mero hecho de preguntarles ya les motiva. Para establecer los objetivos del equipo de ventas está muy extendida la regla nemotécnica MARTE. Ya que nuestros objetivos deben ser:
Mensurables, en el sentido de que podamos medir su progreso; Alcanzables, con unas probabilidades razonables de llegar a ellos; Retadores o motivadores, es decir, con una clara razón para conseguirlos; Temporales, deben alcanzarse en un plazo de tiempo determinado, y Específicos, de manera que podamos ver claramente lo que podamos conseguir. Asimismo, conviene disponer de un análisis histórico de las ventas realizadas en los tres o cinco años últimos para conocer la evolución de nuestra empresa y, a su vez, compararla con la del mercado y la competencia. Una vez que hayamos recopilado todos estos datos y conozcamos las directrices y estrategias dadas por la empresa, estaremos en disposición de fijar los objetivos, tanto a nivel cuantitativo como cualitativo.
• Objetivos cuantitativos:
– Previsión de ventas en soles o dólares.
– Previsión de ventas en productos.
– Previsión de ventas por zonas geográficas.
– Previsión de ventas por vendedores.
– Número de visitas.
– Número de pedidos.
– Etcétera.
• Objetivos cualitativos:
– Captación de nuevos clientes.
– Recuperación de clientes perdidos.
– Introducción de nuevos productos.
– Ampliación de gama en un punto de venta.
– Consecución de una mayor cobertura territorial.
– Mayor información del cliente.
– Etcétera.
3. Herramientas de control y apoyo
Para ser eficaces en la tarea de seguimiento y evaluación del equipo de ventas, se cuenta con una serie de herramientas que nos ayudan a conseguir este objetivo. En la actualidad, con las nuevas tecnologías, los vendedores llevan las soportes informáticos capaces de darnos una exhaustiva información de nuestros clientes y mercado, lo que redundará en una mayor competitividad. Por ello nos valdremos del siguiente material logístico que en soporte informático o papel necesitamos utilizar:
Fichas de clientes: el vendedor tiene que seguir unas rutas diariamente acompañado de este tipo de documento; en él se recogen los siguientes datos:
• Datos del cliente y su clasificación.
• Frecuencia de la visita.
• Forma de pago y plazos.
• Fecha de la última visita realizada.
• Volumen de pedidos del año anterior.
• Volumen de pedidos previstos para este año.
• Cantidad servida en el último pedido.
• La gama de productos que trabaja.
• Cómo y en qué cantidad trabaja con la competencia.
• Observaciones.
Esto nos permitirá evaluar:
• El tiempo transcurrido desde la última visita.
• La rotación del producto en ese tiempo.
• El comportamiento de nuestro producto en ese período.
• Tendencias del mercado.
• Etcétera.
Informe diario, report (inglés) o rapport
Se entregará diariamente en las oficinas o se enviará semanalmente en caso de desplazamiento; tiene como finalidad conocer lo siguiente:
• La actividad diaria del vendedor.
• Resultado de la gestión de ventas.
• El grado de cobertura de los objetivos.
• Gestión de cobros realizada.
• Clientes nuevos conseguidos.
• Productos vendidos.
• Observaciones.
Control de gastos
Este documento puede ser semanal, quincenal o mensual. Recoge los gastos efectuados por el vendedor en un determinado tiempo. Asimismo, permite chequear junto a los informes diarios la información recogida en uno y otro, para comprobar el grado de coherencia de las gestiones, ya que el contraste de esta información con la obtenida en el rapport nos permitirá verificar la veracidad de los datos del anterior, de cara a su mayor fiabilidad. Entre otros, debe recoger los siguientes aspectos:
• Rutas seguidas.
• Kilómetros recorridos.
• Detalle de las invitaciones (clientes y motivos) con facturas incluidas.
• Observaciones.
Informe mensual de Cierre
Este informe, que se emite a la dirección de la empresa una vez al mes, es realizado por el jefe de ventas o responsable comercial. Recoge y resume la información dada por los vendedores con su análisis. Entre los principales puntos que trata están:
• Análisis de los resultados globales de ventas del mes correspondiente.
• Objetivos cualitativos del mes y grado de cumplimiento.
• Resultado de las acciones promocionales.
• Situación del mercado.
• Acciones de promoción local.
• Objetivos cualitativos y cuantitativos del mes siguiente.
• Tendencias del mercado, tanto para nuestra empresa como para la competencia.
4. Las reuniones de trabajo
No se podría considerar el tema cerrado si no se hace mención de una de las herramientas que debe saber manejar el responsable comercial para incrementar el rendimiento de los vendedores. Nos estamos refiriendo a las reuniones de trabajo que todo directivo debe saber conducir en aras de obtener un buen control, una mejor información y dar una mayor dinamicidad a su equipo. Debido a su carácter eminentemente práctico, hemos considerado oportuno marcar un guión que se debe seguir en todo o en parte, según el tipo de reunión.
a) Fases de preparación
- Precisar el tema.
– Obtener antecedentes e información, análisis.
– Concretar el objetivo.
– Preparar un guión detallado.
– Seleccionar los puntos clave.
– Definir conceptos.
– Revisar conclusiones previas, acordes con el objetivo.
• Organizar el grupo.
– Examinar las características individuales.
– Procurar que el grupo esté equilibrado.
– Distribuir a los participantes del modo más eficaz y oportuno (es importante su colocación, principalmente en forma de U).
• Planear la reunión.
– Preparar: introducción y clausura.
– Prever cómo abordar los puntos que se vayan a debatir.
– Programar las preguntas.
– Determinar sistema de discusión.
– Fijar tiempos.
• Prevenir los detalles.
– Enviar la convocatoria con suficiente antelación, acompañada de la información precisa.
– Disponer el material y la documentación adecuada.
– Preparar convenientemente la sala de reuniones.
– Comprobar todo con antelación.
b) Formas de dirigir las reuniones para que sean eficaces
• Introducción.
– Empezar a la hora señalada.
– Centrar la atención del grupo.
– Definir el propósito de la reunión.
– Indicar procedimiento de discusión.
– Conseguir acuerdos.
• Dirigir la discusión.
– Estimular la discusión: preguntar, evitar fricciones, moderar, controlar, etc.
– Hacer participar a todos, vigilar el ritmo.
– Analizar y resumir con frecuencia.
– Mantener la discusión centrada en el tema (los vendedores son muy dados a divagar).
• Conducir el resumen.
– Señalar puntos de acuerdo y desacuerdo; conclusiones intermedias.
– Valorar opiniones, observar su efecto al exponerlas.
– Ser flexible, sin perder de vista el objetivo.
– Considerar y resumir las soluciones posibles.
• Conclusiones.– Obtener acuerdo, comprobar comprensión y aceptación.
– Fijar un plan de acción, responsabilizar a las personas en él.
– Fomentar el espíritu de colaboración.
– Clausurar la reunión a la hora prevista.
– Levantar acta por escrito de la reunión.
Tomado de Marketing del Siglo XXI
jueves, 30 de septiembre de 2010
viernes, 13 de agosto de 2010
SEGURIDAD: DE LA FANTASÍA A LA REALIDAD
Cada vez es más común ver en las series y películas que vemos en la televisión y/o en el cine como se planifican y ejecutan planes para atacar los sistemas de seguridad de empresas y entidades gubernamentales. Vemos en casi todos los casos actores que caracterizan a expertos en sistemas que con agilidad y facilidad increíbles pueden vulnerar a los más sofisticados sistemas de seguridad y causar mucho daño: robos de información, simular ataques nucleares, tomar control de accesos, modificar o robar información, acceder a información privilegiada, y un largo etc. Vemos como los expertos en seguridad de las empresas y/o entidades gubernamentales atacadas pasan muchos apuros para identificar el origen del ataque y como implementan acciones inmediatas para minimizar los efectos de dichos ataques. Otras veces vemos como con desesperación y frustración se rinden ante la realidad de verse superados. Hoy eso que lo veíamos como una fantasía de Hollywood, es una realidad que nos golpea a diario.
Definamos que es Seguridad: son los todas las acciones que de manera coordinada realiza una organización que busca preservar a: las personas, la infraestructura física y la continuidad del negocio.
Se puede dividir la seguridad en la organización en 2 partes: Seguridad Lógica y Seguridad Física. Seguridad Lógica entiéndase como Seguridad de la Información. Seguridad Física entiéndase como el control de accesos a los diferentes recintos de la empresa y seguridad a los principales funcionarios y directivos de la organización.
La realidad es que estos conceptos no son tomados en cuenta al momento de diseñar los planes de seguridad en las empresas. Vemos con mucha preocupación como se pone mucho énfasis en la seguridad en los accesos perimétricos de la empresa, pero se descuida los accesos a áreas críticas de la misma. Vemos como se colocan restricciones para que las personas no puedan grabar información en dispositivos móviles (memorias, discos, USB, etc), pero descuidamos el manejo de la información impresa. Hoy la realidad es que los funcionarios de las organizaciones necesitan accesar a la información de la empresa desde lugares muy remotos con la misma Confidencialidad, Integridad, Disponibilidad y Accesibilidad como si estuviesen físicamente en el mismo edificio. Hoy cuando nuestros clientes cada vez necesitan multimedios virtuales para interactuar con la empresa. Todo esto tiene que tomarse en consideración al momento de pensar en implementar los planes de seguridad.
Hace unas semanas visité al gerente general de una importante empresa quien con mucho orgullo me mostró los nuevos controles biométricos de accesos que su empresa había implementado y la importante inversión que habían realizado. Lo que pasó a continuación fue un claro ejemplo de lo que sucede en nuestra realidad. Gentilmente este señor me acompañó a la salida del edificio y cuando estábamos llegando a la puerta de la calle la persona de recepción accionó el pulsador que ella maneja para abrir la puerta para “facilitarle” la salida a su gerente general. Todos el sistema de seguridad fallaron porque una de las personas que maneja al sistema no tenía claro los procedimientos de seguridad. Si yo hubiese sido un secuestrador o plagiario, no hubiese tenido ningún problema para salir de ese edificio llevándome al gerente general en las narices de los vigilantes a pesar de todos los elementos de seguridad implementados.
La implementación de un sistema de seguridad en una empresa tiene que tomarse con la misma seriedad y dedicación que se toman otros aspectos estratégicos que definirán el rumbo de la empresa en el futuro. El primer paso y que marcará la profundidad y seriedad de la implementación es el involucramiento de la alta dirección de la empresa. Si la más alta autoridad de la organización no toma como suyo y respalda los planes de seguridad a implementarse, seguiremos viendo esfuerzos aislados dentro de las empresas que normalmente son vistos como gastos y no como inversiones.
Esto nos lleva a un nuevo concepto en el tema de seguridad: la Convergencia. Este concepto revolucionará la concepción de seguridad en las empresas. Se trata de centrar todos los esfuerzos de seguridad: lógica y física en una sola cabeza responsable que lidere todos los planes de implementación, los procedimientos de contingencias, gestiones de monitoreo, capacitación y concientización de todo el personal, reducción de vulnerabilidades, simulación de incursiones, etc. Es decir que en el más alto comité de la organización debe participar activamente un funcionario que tenga la autoridad delegada por el Directorio de garantizar la seguridad física de las personas, la seguridad de infraestructura y la garantizar la continuidad del negocio.
Esto que puede sonar muy romántico para algunos, es el futuro de las organizaciones. Este concepto de Convergencia ya viene siendo trabajado e implementado por las grandes organizaciones en Europa y Norte América y paulatinamente se está haciendo una realidad en nuestras latitudes. Vemos que ya existen hace algunos años Directores de Seguridad que son los responsables de gestionar temas que antes estaban dispersos en la organización: Seguridad de la Información, Seguridad Física, Oficina de Cumplimiento Legal y Regulatorio, Competencia Desleal, Lucha contra el Fraude, etc.
Esta realidad obliga a los consultores y proveedores de sistema de seguridad a mirar este mercado con otros ojos y buscar de adecuar nuestras ofertas a este mercado cambiante. Mientras sigamos viendo la seguridad como un aspecto accesorio a la empresa y no como algo medular, o sigamos haciendo planteamientos cortoplacistas y enfocados en aspectos limitados de la seguridad, no sumaremos a que las organizaciones interioricen la nueva realidad que ya está en medio nuestro. Quien lo haga primero ganará una parte importante de este negocio que cada vez será más importante.
Definamos que es Seguridad: son los todas las acciones que de manera coordinada realiza una organización que busca preservar a: las personas, la infraestructura física y la continuidad del negocio.
Se puede dividir la seguridad en la organización en 2 partes: Seguridad Lógica y Seguridad Física. Seguridad Lógica entiéndase como Seguridad de la Información. Seguridad Física entiéndase como el control de accesos a los diferentes recintos de la empresa y seguridad a los principales funcionarios y directivos de la organización.
La realidad es que estos conceptos no son tomados en cuenta al momento de diseñar los planes de seguridad en las empresas. Vemos con mucha preocupación como se pone mucho énfasis en la seguridad en los accesos perimétricos de la empresa, pero se descuida los accesos a áreas críticas de la misma. Vemos como se colocan restricciones para que las personas no puedan grabar información en dispositivos móviles (memorias, discos, USB, etc), pero descuidamos el manejo de la información impresa. Hoy la realidad es que los funcionarios de las organizaciones necesitan accesar a la información de la empresa desde lugares muy remotos con la misma Confidencialidad, Integridad, Disponibilidad y Accesibilidad como si estuviesen físicamente en el mismo edificio. Hoy cuando nuestros clientes cada vez necesitan multimedios virtuales para interactuar con la empresa. Todo esto tiene que tomarse en consideración al momento de pensar en implementar los planes de seguridad.
Hace unas semanas visité al gerente general de una importante empresa quien con mucho orgullo me mostró los nuevos controles biométricos de accesos que su empresa había implementado y la importante inversión que habían realizado. Lo que pasó a continuación fue un claro ejemplo de lo que sucede en nuestra realidad. Gentilmente este señor me acompañó a la salida del edificio y cuando estábamos llegando a la puerta de la calle la persona de recepción accionó el pulsador que ella maneja para abrir la puerta para “facilitarle” la salida a su gerente general. Todos el sistema de seguridad fallaron porque una de las personas que maneja al sistema no tenía claro los procedimientos de seguridad. Si yo hubiese sido un secuestrador o plagiario, no hubiese tenido ningún problema para salir de ese edificio llevándome al gerente general en las narices de los vigilantes a pesar de todos los elementos de seguridad implementados.
La implementación de un sistema de seguridad en una empresa tiene que tomarse con la misma seriedad y dedicación que se toman otros aspectos estratégicos que definirán el rumbo de la empresa en el futuro. El primer paso y que marcará la profundidad y seriedad de la implementación es el involucramiento de la alta dirección de la empresa. Si la más alta autoridad de la organización no toma como suyo y respalda los planes de seguridad a implementarse, seguiremos viendo esfuerzos aislados dentro de las empresas que normalmente son vistos como gastos y no como inversiones.
Esto nos lleva a un nuevo concepto en el tema de seguridad: la Convergencia. Este concepto revolucionará la concepción de seguridad en las empresas. Se trata de centrar todos los esfuerzos de seguridad: lógica y física en una sola cabeza responsable que lidere todos los planes de implementación, los procedimientos de contingencias, gestiones de monitoreo, capacitación y concientización de todo el personal, reducción de vulnerabilidades, simulación de incursiones, etc. Es decir que en el más alto comité de la organización debe participar activamente un funcionario que tenga la autoridad delegada por el Directorio de garantizar la seguridad física de las personas, la seguridad de infraestructura y la garantizar la continuidad del negocio.
Esto que puede sonar muy romántico para algunos, es el futuro de las organizaciones. Este concepto de Convergencia ya viene siendo trabajado e implementado por las grandes organizaciones en Europa y Norte América y paulatinamente se está haciendo una realidad en nuestras latitudes. Vemos que ya existen hace algunos años Directores de Seguridad que son los responsables de gestionar temas que antes estaban dispersos en la organización: Seguridad de la Información, Seguridad Física, Oficina de Cumplimiento Legal y Regulatorio, Competencia Desleal, Lucha contra el Fraude, etc.
Esta realidad obliga a los consultores y proveedores de sistema de seguridad a mirar este mercado con otros ojos y buscar de adecuar nuestras ofertas a este mercado cambiante. Mientras sigamos viendo la seguridad como un aspecto accesorio a la empresa y no como algo medular, o sigamos haciendo planteamientos cortoplacistas y enfocados en aspectos limitados de la seguridad, no sumaremos a que las organizaciones interioricen la nueva realidad que ya está en medio nuestro. Quien lo haga primero ganará una parte importante de este negocio que cada vez será más importante.
martes, 27 de abril de 2010
CEM: ADMINISTRAR LAS EXPERIENCIAS DE LOS CLIENTES
Todo cliente que contacta con su empresa tiene 2 tipos de experiencias: Racionales y Emocionales. Las primeras son generadas por la prestación propia que su producto o servicio ofrece y que satisface la necesidad del cliente. Las segundas son producidas por los elementos que están en el entorno de su producto o servicio. Es la suma de ambas y el impacto que ellas hayan generado en el cliente lo que determinará el comprotamiento futuro del mismo: amor, odio o indiferencia hacia su producto-marca. Dicho de otra manera, el resultado será la fidelidad del cliente: recompra, recomendación.
¿Dónde se producen estas experiencias?, en todos los puntos de contacto o touchpoints. Es decir en toda acción que la organización realiza para buscar impactar al cliente: publicidad, ventas, atención en frontoffice, contac center, cobranzas, packing, recepción, facturación, etc...
En Marketing se planifican las acciones desde las 4P, es decir, todos los esfuerzos están centrados en adecuar la oferta a las necesidades del cliente: tener el mejor producto, al precio adecuado, comunicado a trávés de una publicidad que genere recordación en el cliente potencial y distribuido de manera adecuada buscando estar presente en los lugares a los que el cliente concurre para resolver sus problemas o satisfacer sus necesidades. Evidentemente todo esto debe hacerse de manera rentable. Lo que descuidamos o no planificamos es la gestión de los touchpoints y que éstos sumen a la PROPUESTA DE VALOR que se quiere construir, comunicar y hacer entender a los clientes.
Muchas empresas delegan esta gestión al área de Servicio al Cliente entendiendo la misma como un área que administra reclamos. Es decir la gestión es REACTIVA y no producto de una PLANIFICACIÓN que busque administrar las experiencias de los clientes con la empresa-producto.
En otros casos se cree que con adquirir un software se resuelve el problema, cuando lo único que se tiene es un feedback ordenado de lo que se le vendió al cliente.
CEM (CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT) es una pieza importante del PLAN DE MARKETING de la empresa y por lo tanto debe planificarse y medir su impacto en la PROPUESTA DE VALOR. Por tanto deberá ser el área de Marketing de la empresa la responsable de su planificación, organización, dirección y control.
Sobre esto último hay diversas opiniones, pues algunos autores dicen que la administración de las experiencia de los clientes deben recaer sobre el área de Servicio al Cliente como responsable de los touchpoints. En mi modesta opinión debería ser Marketing quién gestiones el CEM.
Toda interacción de los clientes con la empresa debe ser planificada para generar una experiencia que impacte positivamente en sus emociones. Por ejemplo, si el cliente interactúa a través de la página web, esta debe ser diseñada (interacción, navegabilidad, accesos, información, etc) para causar una experiencia positiva. Si el cliente llama a la Central Telefónica de la empresa, de la misma manera el tiempo de respuesta, la amabilidad con que fue tratado, la solución que se le brindó a su problema, etc, deben impactar positivamente al cliente.
Sea que su empresa sea un banco, una financiera, un restaurant, una clínica, una empresa de venta de software o un courrier, deberá asegurarse de planificar, gestionar y medir las experiencias de compra que usted quiere lograr en sus clientes. Estan tendrán un papel positivo o negativo en la ECUACIÓN DE VALOR que ha contruido y que busca generar mayores ingresos de manera rentable y sostenibles en el tiempo.
¿Dónde se producen estas experiencias?, en todos los puntos de contacto o touchpoints. Es decir en toda acción que la organización realiza para buscar impactar al cliente: publicidad, ventas, atención en frontoffice, contac center, cobranzas, packing, recepción, facturación, etc...
En Marketing se planifican las acciones desde las 4P, es decir, todos los esfuerzos están centrados en adecuar la oferta a las necesidades del cliente: tener el mejor producto, al precio adecuado, comunicado a trávés de una publicidad que genere recordación en el cliente potencial y distribuido de manera adecuada buscando estar presente en los lugares a los que el cliente concurre para resolver sus problemas o satisfacer sus necesidades. Evidentemente todo esto debe hacerse de manera rentable. Lo que descuidamos o no planificamos es la gestión de los touchpoints y que éstos sumen a la PROPUESTA DE VALOR que se quiere construir, comunicar y hacer entender a los clientes.
Muchas empresas delegan esta gestión al área de Servicio al Cliente entendiendo la misma como un área que administra reclamos. Es decir la gestión es REACTIVA y no producto de una PLANIFICACIÓN que busque administrar las experiencias de los clientes con la empresa-producto.
En otros casos se cree que con adquirir un software se resuelve el problema, cuando lo único que se tiene es un feedback ordenado de lo que se le vendió al cliente.
CEM (CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT) es una pieza importante del PLAN DE MARKETING de la empresa y por lo tanto debe planificarse y medir su impacto en la PROPUESTA DE VALOR. Por tanto deberá ser el área de Marketing de la empresa la responsable de su planificación, organización, dirección y control.
Sobre esto último hay diversas opiniones, pues algunos autores dicen que la administración de las experiencia de los clientes deben recaer sobre el área de Servicio al Cliente como responsable de los touchpoints. En mi modesta opinión debería ser Marketing quién gestiones el CEM.
Toda interacción de los clientes con la empresa debe ser planificada para generar una experiencia que impacte positivamente en sus emociones. Por ejemplo, si el cliente interactúa a través de la página web, esta debe ser diseñada (interacción, navegabilidad, accesos, información, etc) para causar una experiencia positiva. Si el cliente llama a la Central Telefónica de la empresa, de la misma manera el tiempo de respuesta, la amabilidad con que fue tratado, la solución que se le brindó a su problema, etc, deben impactar positivamente al cliente.
Sea que su empresa sea un banco, una financiera, un restaurant, una clínica, una empresa de venta de software o un courrier, deberá asegurarse de planificar, gestionar y medir las experiencias de compra que usted quiere lograr en sus clientes. Estan tendrán un papel positivo o negativo en la ECUACIÓN DE VALOR que ha contruido y que busca generar mayores ingresos de manera rentable y sostenibles en el tiempo.
RECOMENDACIONES PARA EL SUPERVISOR DE VENTAS
A continuación les dejo algunas recomendaciones para los Supervisores de Ventas que quieran lograr resultados exitosos en el tiempo y mantener siempre a su equipo de Vendedores motivados:
1.- Recuerde que el Supervisor logra los resultados a través de los Vendedores y no en reemplazo de ellos. Es decir, dedíquese a administrar a su equipo: planifique su trabajo, organice el equipo, diriga la gestión y controle el avance diario del cumplimiento de sus metas dando feedback permanente.
2.- No caiga en la tentación de salir a vender desplazando a sus vendedores. Esta es una gran tentación y es el error mas frecuente que cometen los Supervisores. La presión de lograr las metas hace que se caiga en este grave error. Si se llega a este punto es producto de una mala dirección y control de la gestión de la venta del mes.
3.- Evalue frecuentemente la gestión de cada uno de sus vendedores. Identifique sus puntos fuertes y débiles y haga coaching con cada uno.
4.- Escuche a sus Vendedores. Esto generará una relación de confianza y ayudará mucho en la identificación de las necesidades de cada uno de ellos.
5.- Juzgue de manera justa y no tenga favoritismos pues esto genera división en el equipo.
6.- Sea claro al definir las metas globales del equipo e individuales de cada vendedor. Asegúrese que cada uno haya entendido perfectamente qué se espera de ellos. Los plazos de cumplimiento y los períodos de evaluación del cumplimiento.
7.- Sea consistente con sus ordenes. Asegúrese siempre que SEPAN, PUEDAN Y QUIERAN hacer lo que usted esta exigiendo de sus vendedores.
De mi experiencia en la gestión de equipos de ventas, he podido identificar estos temas como los más infuyentes en el éxito consistente de un Supervisor de Ventas. Pónganlos en práctica y podrán rápidamente a ver buenos resultados.
1.- Recuerde que el Supervisor logra los resultados a través de los Vendedores y no en reemplazo de ellos. Es decir, dedíquese a administrar a su equipo: planifique su trabajo, organice el equipo, diriga la gestión y controle el avance diario del cumplimiento de sus metas dando feedback permanente.
2.- No caiga en la tentación de salir a vender desplazando a sus vendedores. Esta es una gran tentación y es el error mas frecuente que cometen los Supervisores. La presión de lograr las metas hace que se caiga en este grave error. Si se llega a este punto es producto de una mala dirección y control de la gestión de la venta del mes.
3.- Evalue frecuentemente la gestión de cada uno de sus vendedores. Identifique sus puntos fuertes y débiles y haga coaching con cada uno.
4.- Escuche a sus Vendedores. Esto generará una relación de confianza y ayudará mucho en la identificación de las necesidades de cada uno de ellos.
5.- Juzgue de manera justa y no tenga favoritismos pues esto genera división en el equipo.
6.- Sea claro al definir las metas globales del equipo e individuales de cada vendedor. Asegúrese que cada uno haya entendido perfectamente qué se espera de ellos. Los plazos de cumplimiento y los períodos de evaluación del cumplimiento.
7.- Sea consistente con sus ordenes. Asegúrese siempre que SEPAN, PUEDAN Y QUIERAN hacer lo que usted esta exigiendo de sus vendedores.
De mi experiencia en la gestión de equipos de ventas, he podido identificar estos temas como los más infuyentes en el éxito consistente de un Supervisor de Ventas. Pónganlos en práctica y podrán rápidamente a ver buenos resultados.
UN BUEN SUPERVISOR DE VENTAS
El éxito de un equipo comercial se sustenta en la gestión del Supervisor de Ventas. De su capacidad de gestión: administración y liderazgo, dependerán los resultados de cada uno de los integrantes de su equipo de vendedores.
En todos mis años dirigiendo equipos de ventas he podido identificar cuáles son las cualidades diferenciadoras de aquellos Supervisores de Ventas que lograban tener éxito, no sólo cumpliendo de manera sostenible sus cuotas de ventas, sino teniendo un equipo de vendedores productivos y por sobre todo siempre motivados y dispuestos a asumir retos.
Algunas de las respuestas que se podría obtener de los Vendedores de estos Buenos Supervisores a la pregunta ¿Qué hizo tu supervisor para ayudarte en tu desarrollo profesional?, estas serían sus respuestas: "fue entusiasta, me dió retos", "reconoció mis esfuerzos por escrito y verbalmente", "fué honesto, me dijo siempre cómo iba", "confiaba en mí", "me dió responsabilidades", "siempre me apoyó", "me enseñó", "me obligó a superarme", "predicaba con el ejemplo", "me dejaba tomar decisiones", "me daba respuestas", "entendía los errores", "era estricto pero justo", "me explicaba cómo y me dejaba hacerlo", "era consistente al dar reconocimentos", "me daba crédito", "me motivaba, me enseñaba, me mantenía informado".
Algunas respuestas a la misma pregunta pero de vendedores de Supervisores que no fueron capaces de lograr buenos resultados consistentes serían: "confuso", "inconsistente en lo que esperaba de mí", "se inmiscuía y tomaba el control", "poco sincero", "nunca me motivó", "no me corrigió", "no me ayudó ni me guió", "nunca me dió feedback sobre mis avances, solo me regañaba"
Si resumimos lo que un BUEN SUPERVISOR debe hacer para lograr equipos de ventas productivos consistentemente y motivados, podríamos definir lo que hemos llamado PRINCIPIOS DE DESAROLLO:
El Supervisor debe:
1.- Ayudar al vendedor a entender lo que se espera de él.
2.- Darle al vendedor la oportunidad de hacer su trabajo.
3.- Dar retroalimentación permanente sobre el avance del trabajo del vendedor.
4.- Estar siempre disponible para ayudar.
5.- Ser consistente al momento de premiar y/o castigar.
6.- Por sobre todas las cosas el Supervisor debe ser un Capacidador permanente de su equipo de vendedores
En todos mis años dirigiendo equipos de ventas he podido identificar cuáles son las cualidades diferenciadoras de aquellos Supervisores de Ventas que lograban tener éxito, no sólo cumpliendo de manera sostenible sus cuotas de ventas, sino teniendo un equipo de vendedores productivos y por sobre todo siempre motivados y dispuestos a asumir retos.
Algunas de las respuestas que se podría obtener de los Vendedores de estos Buenos Supervisores a la pregunta ¿Qué hizo tu supervisor para ayudarte en tu desarrollo profesional?, estas serían sus respuestas: "fue entusiasta, me dió retos", "reconoció mis esfuerzos por escrito y verbalmente", "fué honesto, me dijo siempre cómo iba", "confiaba en mí", "me dió responsabilidades", "siempre me apoyó", "me enseñó", "me obligó a superarme", "predicaba con el ejemplo", "me dejaba tomar decisiones", "me daba respuestas", "entendía los errores", "era estricto pero justo", "me explicaba cómo y me dejaba hacerlo", "era consistente al dar reconocimentos", "me daba crédito", "me motivaba, me enseñaba, me mantenía informado".
Algunas respuestas a la misma pregunta pero de vendedores de Supervisores que no fueron capaces de lograr buenos resultados consistentes serían: "confuso", "inconsistente en lo que esperaba de mí", "se inmiscuía y tomaba el control", "poco sincero", "nunca me motivó", "no me corrigió", "no me ayudó ni me guió", "nunca me dió feedback sobre mis avances, solo me regañaba"
Si resumimos lo que un BUEN SUPERVISOR debe hacer para lograr equipos de ventas productivos consistentemente y motivados, podríamos definir lo que hemos llamado PRINCIPIOS DE DESAROLLO:
El Supervisor debe:
1.- Ayudar al vendedor a entender lo que se espera de él.
2.- Darle al vendedor la oportunidad de hacer su trabajo.
3.- Dar retroalimentación permanente sobre el avance del trabajo del vendedor.
4.- Estar siempre disponible para ayudar.
5.- Ser consistente al momento de premiar y/o castigar.
6.- Por sobre todas las cosas el Supervisor debe ser un Capacidador permanente de su equipo de vendedores
sábado, 6 de marzo de 2010
¿CÓMO HACER UN PLAN DE MARKETING?
Toda empresa que se plantee lanzar un producto o ingresar a un nuevo negocio debe elaborar un PLAN DE MARKETING que recoja, entre otras cosas, los Objetivos que espera alcanzar, que Actividades tiene previstas llevar a cabo para conseguir esos objetivos, los Plazos en que espera alcanzarlos, los Recursos que empleará, y los Responsables de cada actividad.
Diseñar un PLAN DE MARKETING requiere de orden y de mucha información que debe ser trabajada a profundidad, pues de ello dependerá la consecusión de los objetivos trazados.
Existen muchas maneras de realizar un PLAN DE MARKETING, a continuación se propone una metodología que hemos probado en innumerables empresas y siempre a aportado orden y estructura en el diseño del plan:
Son 6 pasos que deberá seguir con orden y con información real y con la mayor certeza de lo que allí se coloque:
• El Cliente: deberá analizar con el mayor detalle el perfil del cliente que quiere alcanzar
• La Competencia: deberá analizar la oferta de valor de sus competidores.
• El Producto: deberá definir cuál será la oferta de valor de su producto
• Los Objetivos: establecerá claramente y de la manera más realista posible los objetivos que espera alcanzar.
• Las Estrategias: definirá las estrategias que va a seguir para lograr los objetivos
• Las Acciones: especificará de manera detallada las acciones prácticas que llevará a cabo.
Finalmente deberá Documentar todo el proceso y hacer los Controles permanentes para asegurar que se cumple lo planificado y hacer las correcciones a tiempo que sean necesarias.
EL CLIENTE:
Se deben responder las siguientes preguntas:
1.- ¿Describa al CLIENTE OBJETIVO que pretende alcanzar con su producto o servicio?
2.- ¿Cuál es el problema que pretende resolver este CLIENTE POTENCIAL al buscar un producto o servicio como el que usted ofrece? ¿Cuál es la NECESIDAD que pretende satisfacer?
3.- ¿A qué medios recurre este CLIENTE POTENCIAL cuando quiere obtener información para resolver ese problema o satisfacer esa necesidad?
4.- ¿Qué factores son claves para su CLIENTE POTENCIAL al momento de elegir qué alternativa escoger para resolver ese problema o satisfacer esa necesidad?
LA COMPETENCIA:
Se debe responder las siguientes preguntas:
1.- ¿Quiénes son sus competidores?
2.- ¿Por qué los considera competidores?
3.- ¿Cuál es la ventaja competitiva de sus competidores?
4.- ¿Que hace mejor que usted?
5.- ¿Cuáles son sus puntos fuertes?
6.- Evalue a su Competidor respecto a los factores que ha definido como claves para su CLIENTE POTENCIAL.
SU PRODUCTO O SERVICIO:
Se debe responder las siguientes preguntas:
1.- ¿Cuál será su PROPUESTA DE VALOR?
2.- ¿Qué hará mejor que la competencia para los CLIENTES POTENCIALES le prefieran?
3.- ¿Cuál será su identidad? ¿Cómo quiere que lo reconozcan sus CLIENTES?
4.- ¿Cuál será el precio de venta?
5.- ¿Por qué ese precio?
6.- Califique su producto respecto a los factores que ha definido como claves para su CLIENTE POTENCIAL.
OBJETIVOS:
1.- Especifique los OBJETIVOS que se plantea alcanzar: deben ser medibles y no deben ser muchos.
2.- Describa cada uno de sus OBJETIVOS
3.- Fecha de evaluación y fecha de término
4.- Métricas de evaluación.
ESTRATEGIAS:
1.- ¿Qué estrategias seguirá para conseguir cada uno de sus Objetivos?
2.- Describa cada una de sus Estrategias
3.- Defina la fecha de puesta en marcha.
PLANES DE ACCIÓN:
1.- Cada Estrategia necesita un Plan de Acción que deberá llevarse a cabo para lograrla.
2.- Describa cada Plan de Acción que llevará a cabo para ejecutar las Estrategias planeadas.
3.- Defina la fecha de puesta en marcha.
4.- Defina el Costo aproximado de cada actividad.
5.- Asigne los responsables de cada acción.
SEGUIMIENTO:
Deberá realizar un SEGUIMIENTO cercano del plan.
Muchos PLANES DE MARKETING fayan en esta etapa, pues pierden el entusiasmo dado que terminan haciendo otras actividades que paracen más importante. Si esto sucede es porque no se han definido bien las Estrategias y por consiguiente las Actividades que eran más relevantes para conseguir los Objetivos que se trazaron.
Por ello la elaboración del PLAN DE MARKETING debe ser liderada por el Gerente Comercial y/o de Marketing con la participación de los integrantes del Equipo Comercial que aporte conocimiento y experiencia en el negocio.
Insistimos en la imperiosa necesidad de contar con información real y oportuna del mercado: CLIENTES POTENCIALES y CLIENTES ACTUALES, la COMPETENCIA, las TENDENCIAS DE PRECIOS, etc.
Siempre hágase la siguiente pregunta:
¿QUÉ HARÍA EN ESTE MERCADO LA EMPRESA QUE HAGA QUEBRAR A LA SUYA?
Si logra responderse esta pregunta de manera correcta ya tendrá una gran parte de su PLAN DE MARKETING avanzado.
En MONTEALTO CONSULTORES le facilitamos la metodología que le facilitará el importante ejercicio que implica desarrollar el PLAN DE MARKETING de su empresa o producto.
Diseñar un PLAN DE MARKETING requiere de orden y de mucha información que debe ser trabajada a profundidad, pues de ello dependerá la consecusión de los objetivos trazados.
Existen muchas maneras de realizar un PLAN DE MARKETING, a continuación se propone una metodología que hemos probado en innumerables empresas y siempre a aportado orden y estructura en el diseño del plan:
Son 6 pasos que deberá seguir con orden y con información real y con la mayor certeza de lo que allí se coloque:
• El Cliente: deberá analizar con el mayor detalle el perfil del cliente que quiere alcanzar
• La Competencia: deberá analizar la oferta de valor de sus competidores.
• El Producto: deberá definir cuál será la oferta de valor de su producto
• Los Objetivos: establecerá claramente y de la manera más realista posible los objetivos que espera alcanzar.
• Las Estrategias: definirá las estrategias que va a seguir para lograr los objetivos
• Las Acciones: especificará de manera detallada las acciones prácticas que llevará a cabo.
Finalmente deberá Documentar todo el proceso y hacer los Controles permanentes para asegurar que se cumple lo planificado y hacer las correcciones a tiempo que sean necesarias.
EL CLIENTE:
Se deben responder las siguientes preguntas:
1.- ¿Describa al CLIENTE OBJETIVO que pretende alcanzar con su producto o servicio?
2.- ¿Cuál es el problema que pretende resolver este CLIENTE POTENCIAL al buscar un producto o servicio como el que usted ofrece? ¿Cuál es la NECESIDAD que pretende satisfacer?
3.- ¿A qué medios recurre este CLIENTE POTENCIAL cuando quiere obtener información para resolver ese problema o satisfacer esa necesidad?
4.- ¿Qué factores son claves para su CLIENTE POTENCIAL al momento de elegir qué alternativa escoger para resolver ese problema o satisfacer esa necesidad?
LA COMPETENCIA:
Se debe responder las siguientes preguntas:
1.- ¿Quiénes son sus competidores?
2.- ¿Por qué los considera competidores?
3.- ¿Cuál es la ventaja competitiva de sus competidores?
4.- ¿Que hace mejor que usted?
5.- ¿Cuáles son sus puntos fuertes?
6.- Evalue a su Competidor respecto a los factores que ha definido como claves para su CLIENTE POTENCIAL.
SU PRODUCTO O SERVICIO:
Se debe responder las siguientes preguntas:
1.- ¿Cuál será su PROPUESTA DE VALOR?
2.- ¿Qué hará mejor que la competencia para los CLIENTES POTENCIALES le prefieran?
3.- ¿Cuál será su identidad? ¿Cómo quiere que lo reconozcan sus CLIENTES?
4.- ¿Cuál será el precio de venta?
5.- ¿Por qué ese precio?
6.- Califique su producto respecto a los factores que ha definido como claves para su CLIENTE POTENCIAL.
OBJETIVOS:
1.- Especifique los OBJETIVOS que se plantea alcanzar: deben ser medibles y no deben ser muchos.
2.- Describa cada uno de sus OBJETIVOS
3.- Fecha de evaluación y fecha de término
4.- Métricas de evaluación.
ESTRATEGIAS:
1.- ¿Qué estrategias seguirá para conseguir cada uno de sus Objetivos?
2.- Describa cada una de sus Estrategias
3.- Defina la fecha de puesta en marcha.
PLANES DE ACCIÓN:
1.- Cada Estrategia necesita un Plan de Acción que deberá llevarse a cabo para lograrla.
2.- Describa cada Plan de Acción que llevará a cabo para ejecutar las Estrategias planeadas.
3.- Defina la fecha de puesta en marcha.
4.- Defina el Costo aproximado de cada actividad.
5.- Asigne los responsables de cada acción.
SEGUIMIENTO:
Deberá realizar un SEGUIMIENTO cercano del plan.
Muchos PLANES DE MARKETING fayan en esta etapa, pues pierden el entusiasmo dado que terminan haciendo otras actividades que paracen más importante. Si esto sucede es porque no se han definido bien las Estrategias y por consiguiente las Actividades que eran más relevantes para conseguir los Objetivos que se trazaron.
Por ello la elaboración del PLAN DE MARKETING debe ser liderada por el Gerente Comercial y/o de Marketing con la participación de los integrantes del Equipo Comercial que aporte conocimiento y experiencia en el negocio.
Insistimos en la imperiosa necesidad de contar con información real y oportuna del mercado: CLIENTES POTENCIALES y CLIENTES ACTUALES, la COMPETENCIA, las TENDENCIAS DE PRECIOS, etc.
Siempre hágase la siguiente pregunta:
¿QUÉ HARÍA EN ESTE MERCADO LA EMPRESA QUE HAGA QUEBRAR A LA SUYA?
Si logra responderse esta pregunta de manera correcta ya tendrá una gran parte de su PLAN DE MARKETING avanzado.
En MONTEALTO CONSULTORES le facilitamos la metodología que le facilitará el importante ejercicio que implica desarrollar el PLAN DE MARKETING de su empresa o producto.
jueves, 25 de febrero de 2010
¿CÓMO TRABAJAR CON LOS VENDEDORES NUEVOS?
Muchas organizaciones hacen un gran esfuerzo en los procesos de reclutamiento, selección y capacitación para captar vendedores nuevos, ya sea para campo, mostrador o teléfono. Una vez seleccionado el vendedor nuevo, este pasa a trabajar en el equipo que solicitó su incorporación. Las estadísticas son alarmantes en industrias de alta rotación de vendedores: sólo el 15% de los vendedores nuevos permanecen el primer año y casi el 30% salen antes de cumplir los 3 meses. ¿Qué pasó? ¿Dónde quedó todo el esfuerzo, tiempo y costo que implicó el proceso de conseguir este vendedor? Estas cifras mejoran sustancialmente cuando se trata de industrias que requieren vendedores más especializados donde la oferta de valor de la empresa requiera profesionales de ventas con experiencia probada y que muchas veces tienen como activo una cartera importante de clientes.
La ROTACIÓN DE VENDEDORES es un costo oculto que muchas industrias no miden y puede ser la explicación a márgenes comerciales bajos. Cuidar el proceso de captar vendedores puede reducir sustancialmente estos costos.
El problema no está necesariamente en la gestión que realizó el área de Recursos Humanos (asumiendo que el perfil del vendedor responde a la oferta de valor que la empresa brinda), muchas veces el problema está en que el área de ventas no ha preparado un trabajo especial para Vendedores Nuevos o PROGRAMA NOVATO como le llamaremos.
Un Programa Novato requiere ser diseñado pensando en reducir el tiempo de aprendizaje del vendedor y que pueda comenzar a generar ventas rentables lo antes posible. Los puntos a tener en cuenta para diseñar un Programa Novato, son muchos y dependerá del perfil de vendedor que la industria requiera y de la propuesta de valor que ésta quiera ofrecer a sus clientes. Aquí algunos aspectos que deberían tenerse en cuenta:
1.- Perfil del Vendedor que requiere la empresa. Es vital que el perfil responda a la oferta de valor que la empresa quiera ofrecer a sus clientes.
2.- El Programa Novato debe tener tiempos diferenciados para capacitación en Producto y para entrenamiento en Técnicas de Ventas.
3.- Durante el proceso de entrenamiento en el Programa Novato es recomendable que el vendedor nuevo reciba una remuneración fija. Esta puede incluirse como una Remuneración por Entrenamiento, la cual está contemplada en la legislación vigente.
4.- Nunca debemos permitir que salgan vendedores al campo sin tener muy bien aprendido todo lo relacionado con los producto que su empresa ofrece:
o Manejo del Manual de Evidencias
o Lista de Precios
o Promociones y ofertas
o Tipos de productos, empaques, presentaciones, modelos, tamaños, etc.
5.- Es importante hacer una evaluación al culminar la capacitación en Producto que nos garantice el paso anterior.
6.- Luego de la capacitación en Producto, debe ser capacitado en los procesos internos de la empresa que involucran el área de ventas:
o Ingreso de expedientes de clientes
o Solicitud de merchandising
o Presentación de formatos de trabajo: hojas de ruta, informes especiales de cobertura y tiempos, etc.
o Proceso de pago de comisiones, premios, bonos.
o Proceso y participación en eventos: promociones, ferias, campañas, etc.
7.- Culminada esta etapa deberá hacerse un entrenamiento en Técnicas de Ventas. Aquí se identificarán falencias en el proceso de ventas las cuales deberán ser reforzadas por el Supervisor durante su trabajo de campo.
8.- Finalmente el Programa Novato debe incluir un tiempo en que el vendedor nuevo salga al campo con un vendedor antiguo y con resultados exitosos consistentes. La idea es que pueda aprender y contrastar lo aprendido en el campo. El vendedor experimentado deberá emitir un pequeño informe (formato preestablecido) en el que pueda dar sus apreciaciones del trabajo del vendedor nuevo.
9.- Concluido estos pasos tendrá una mucho mayor probabilidad de que sus vendedor nuevos sean exitosos y por consiguiente que la inversión en el proceso de captar nuevos vendedores sea rentable.
10.- El tiempo que invierta en hacer un Programa Novato consistente y profesional revertirá en mayor productividad de sus vendedores nuevos y menores costos de rotación de vendedores.
MONTEALTO CONSULTORES EN VENTAS trabajará con su equipo de ventas para diseñar de manera eficiente y ajustado a la realidad de su negocio la mejor estrategia reducir los ocultos costos de la Rotación de Vendedores.
La ROTACIÓN DE VENDEDORES es un costo oculto que muchas industrias no miden y puede ser la explicación a márgenes comerciales bajos. Cuidar el proceso de captar vendedores puede reducir sustancialmente estos costos.
El problema no está necesariamente en la gestión que realizó el área de Recursos Humanos (asumiendo que el perfil del vendedor responde a la oferta de valor que la empresa brinda), muchas veces el problema está en que el área de ventas no ha preparado un trabajo especial para Vendedores Nuevos o PROGRAMA NOVATO como le llamaremos.
Un Programa Novato requiere ser diseñado pensando en reducir el tiempo de aprendizaje del vendedor y que pueda comenzar a generar ventas rentables lo antes posible. Los puntos a tener en cuenta para diseñar un Programa Novato, son muchos y dependerá del perfil de vendedor que la industria requiera y de la propuesta de valor que ésta quiera ofrecer a sus clientes. Aquí algunos aspectos que deberían tenerse en cuenta:
1.- Perfil del Vendedor que requiere la empresa. Es vital que el perfil responda a la oferta de valor que la empresa quiera ofrecer a sus clientes.
2.- El Programa Novato debe tener tiempos diferenciados para capacitación en Producto y para entrenamiento en Técnicas de Ventas.
3.- Durante el proceso de entrenamiento en el Programa Novato es recomendable que el vendedor nuevo reciba una remuneración fija. Esta puede incluirse como una Remuneración por Entrenamiento, la cual está contemplada en la legislación vigente.
4.- Nunca debemos permitir que salgan vendedores al campo sin tener muy bien aprendido todo lo relacionado con los producto que su empresa ofrece:
o Manejo del Manual de Evidencias
o Lista de Precios
o Promociones y ofertas
o Tipos de productos, empaques, presentaciones, modelos, tamaños, etc.
5.- Es importante hacer una evaluación al culminar la capacitación en Producto que nos garantice el paso anterior.
6.- Luego de la capacitación en Producto, debe ser capacitado en los procesos internos de la empresa que involucran el área de ventas:
o Ingreso de expedientes de clientes
o Solicitud de merchandising
o Presentación de formatos de trabajo: hojas de ruta, informes especiales de cobertura y tiempos, etc.
o Proceso de pago de comisiones, premios, bonos.
o Proceso y participación en eventos: promociones, ferias, campañas, etc.
7.- Culminada esta etapa deberá hacerse un entrenamiento en Técnicas de Ventas. Aquí se identificarán falencias en el proceso de ventas las cuales deberán ser reforzadas por el Supervisor durante su trabajo de campo.
8.- Finalmente el Programa Novato debe incluir un tiempo en que el vendedor nuevo salga al campo con un vendedor antiguo y con resultados exitosos consistentes. La idea es que pueda aprender y contrastar lo aprendido en el campo. El vendedor experimentado deberá emitir un pequeño informe (formato preestablecido) en el que pueda dar sus apreciaciones del trabajo del vendedor nuevo.
9.- Concluido estos pasos tendrá una mucho mayor probabilidad de que sus vendedor nuevos sean exitosos y por consiguiente que la inversión en el proceso de captar nuevos vendedores sea rentable.
10.- El tiempo que invierta en hacer un Programa Novato consistente y profesional revertirá en mayor productividad de sus vendedores nuevos y menores costos de rotación de vendedores.
MONTEALTO CONSULTORES EN VENTAS trabajará con su equipo de ventas para diseñar de manera eficiente y ajustado a la realidad de su negocio la mejor estrategia reducir los ocultos costos de la Rotación de Vendedores.
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